La complejidad de lo simple: la mentalidad Lean

Hazlo Simple

Las implementaciones Lean comienzan con un objetivo empresarial, buscar la rentabilidad de la compañía por medio de buenas prácticas de manufactura, eliminando o reduciendo operaciones que no agregan valor al producto, tratando de apartar los factores que puedan llegar a ser perjudiciales al proceso y generen variación en el resultado final. Sin embargo, los fundamentos Lean no radican en la implementación de estrategias de reducción de desperdicios, sino de entender la esencia de lo simple.

Para ejemplificar este punto, me gusta utilizar un caso de una empresa mundialmente reconocida dedicada a elaborar productos de higiene dental. Esta tenía un problema en su línea de empaque, ya que se presentaba la situación de tener cajas cerradas de producto terminado sin el tubo de pasta dental, ocasionando reclamos con los distribuidores y quejas del cliente final. La primera propuesta, desarrollada por un ingeniero de la compañía, fue utilizar un sistema de escáner que permitiera ver las cajas desde su interior cuando ya estaban cerradas, y de esta manera un operador podría retirar dicho material. Sin embargo, este planteamiento requería una fuerte suma de inversión, además de resultar sumamente compleja al ser una solución tecnológica que sólo se utiliza comercialmente en los aeropuertos. Por otro lado, un operador de línea planteó que un ventilador permitiría resolver esta situación, ya que las cajas vacías saldrían volando de la banda transportadora con el aire generado, demostrando que una buena idea puede resolver problemas a un costo mínimo.

Lean es una filosofía de trabajo que es complejamente sencilla, los paradigmas occidentales nos hacen pensar que lo que parece simple, no necesariamente es profesional, o en otras palabras, desconfiamos de lo sencillo. Solemos creer que desarrollar soluciones complejas o planes de ejecución son el único camino para lograr “verdaderos resultados”.

Lean es más que la eliminación de desperdicios, es mantener simple el proceso. Para esto debemos tener constantemente presente los 6 modelos mentales Lean para la correcta ejecución de cualquier herramienta de manufactura esbelta, entre los que se encuentran: 5’s, Kanban, TPM, Poka Yoke, etc.

 

Modelos mentales Lean

  • ¿Tú qué piensas? El líder enseña, no manda

Por lo general, las empresas tienen gerentes o coordinadores que son expertos dando instrucciones al personal. Sin embargo, de acuerdo a Sun Tzu, una instrucción no seguida no es responsabilidad de las personas, ya que es altamente probable que no entendieran la instrucción. Conforme a mi experiencia de implementaciones Lean, un líder es aquel que, por medio del ejemplo y enseñanza, logra resultados a través de que su  personal se comporte según lo que ve, escucha y aprende.

En una empresa automotriz francesa, todos los supervisores de línea tenían sus juntas de 3 minutos al inicio de turno y su junta de 3 minutos al final del mismo. En la primera de estas, se mostraban los resultados del turno anterior con respecto a QCDM (indicadores de Calidad, Costo, Entrega y Mano de Obra), de tal manera, que conocieran las fuentes de los problemas, y de esta manera pudieran corregir estas situaciones. Para la segunda reunión, únicamente se preguntaban 3 cosas: ¿Qué aprendí?, ¿Qué mejoré? y ¿Qué enseñé? Lo valioso de estas tres preguntas es que los operadores buscaban dar respuesta durante todo el turno, desarrollando el modelo de liderazgo por enseñanza-aprendizaje.

Un error que cometen los jefes es el ser celosos de su conocimiento por temor a ser superados. El principio es simple, ten a los expertos de tu lado. Si lo que se pretende es cambiar de modelo mental, es necesario tener en cuenta el siguiente proverbio chino: “Si el alumno no supera al maestro, ni es bueno el alumno; ni es bueno el maestro”

  • Visita al Gemba. Ve a ver por ti mismo

La palabra Gemba se puede traducir del japonés como “El Lugar Real”. Un sistema Lean busca directivos, gerentes, jefes y coordinadores de piso que visiten los problemas en donde se originaron. Es común que las oficinas gerenciales, o más específicamente, las de los gerentes de producción, estén ubicadas en un segundo piso desde donde se puede observar toda la planta. No es que esto esté mal, lo incorrecto es que no salgan jamás de esta.

Este modelo mental no puede ser más claro. Ve a ver por ti mismo la línea cuando te informen de algún problema. En el caso de áreas de definición, como lo son Ingeniería o Seguridad, se traduce en salir y validar en el gemba lo que dices que se tiene que hacer, provocando un alto sentido de hacer bien el trabajo, es autocuestionarse si lo definido se puede o no cumplir (error clave en un área de diseño de proceso).

  • Ayudas visuales para lo que realmente importa

Para todos los que conocemos un poco de los sistemas de gestión de calidad, sabemos que un trabajo estandarizado es un sinónimo de reducción de variación, y además un requisito de las normas internacionales y de los clientes. El objetivo de estandarizar es que no importe el operador que ejecute la tarea, sino que este lo haga igual que sus compañeros de los siguientes turnos. Pero aquí es donde comenzamos a tergiversar las soluciones Lean. El trabajo estándar es desarrollar una instrucción de trabajo que permita al operador conocer los puntos clave de su tarea, guiándolo paso a paso como debe ejecutarse. Pero olvidamos que este debe ser simple.

En una reconocida empresa del ramo automotriz, que produce cajas de velocidades y otros componentes mecanizados, desarrollaron e implementaron el trabajo estándar a nivel planta. Comenzaron por enfocarse en las operaciones críticas (las que afectaban al usuario en aspectos de seguridad). Al observar el contenido de sus hojas de trabajo, me percaté que contenían de 6 a 10 hojas de contenido donde el 70% era texto y un 30% aspectos de ayuda visual. Cuando le pregunté al operador sobre esta hoja, me comentó que casi no la ve porque es aburrida y no le entiende. El error es creer que al tener un documento complejo, la operación estará asegurada.

Las ayudas visuales deben de ser eso, ayudas que, de manera visual, le permite al operador conocer cuáles son los puntos críticos de sus actividades y como debe ejecutarlas.

Una ingeniera con trayecto automotriz, que comenzó a laborar para la cadena logística más importante de América Latina, desarrolló las hojas estándar llamadas “Tu operación en 5”, en las cuales, el objetivo era que en cinco imágenes representativas, el operador conociera como realizar su tarea, y a su vez, este documento era posteado frente a él en tamaño doble carta en su estación de trabajo. El trabajo se vuelve simple, sin lugar al pretexto para no seguir procedimientos, Ninguna norma a nivel mundial exige que el trabajo estándar deba ser complejo, aun cuando éste forme parte de un aspecto de seguridad automotriz.

  • Detente al primer defecto

Cuando las líneas de producción tienen indicadores, es común que el de Piezas Por Hora forme parte primordial de estos, o también el de Producción Vs Meta del día, Eficiencia y muchos otros que, si bien sirven para conocer el factor productividad, generan la creencia que “entre más se produzca, mejor” (error de sobreproducción). Pero, por otro lado, se produce el “estrés mental” ante un paro de línea, lo que nos lleva a lo siguiente: cuando un error se produzca, solo se  aparta de línea y se continúa con la producción, sin importar que se desconozca la causa del mismo

Nuevamente, explicaré este punto con un caso que ocurrió en una empresa de calzado, ubicada en la ciudad de León Guanajuato, en la cual, en su proceso de suela inyectada (plásticos) se comenzó a generar un problema de presencia de burbujas sobre la superficie de la suela. El operador, al detectar el problema, lo reportó ante su supervisor. Este le dio la  instrucción de separar las piezas malas y continuar con la producción. Al final del turno, se presentó una merma del 30% sobre el total de la producción que no cumplían con los requisitos de cliente, conllevándolos a un reproceso para cumplir la meta del turno. Lo trascendental de este ejemplo es que realmente fueron altamente improductivos al no detenerse para tratar de conocer las fuentes que provocaban el problema. Al final, la no calidad no aporta a los números de productividad. Es un error considerar estos dos aspectos por separado.

La producción, por mucha urgencia que haya en su momento, debe detenerse al primer defecto, asegurarse que la condición que la genera está completamente controlada y, en algunos casos, incluso considerar una contención o disminución de ritmo para asegurar que no se esté replicando el modo de falla.

Producir por producir es más costoso que detenerse. No tenemos tiempo de planear pero si de corregir. Es importante no perder de vista que la calidad (efectividad) es antes que la eficiencia. Las empresas que tienen por indicador el OEE comprenden la importancia de ambas.

  • Los problemas son bienvenidos.

En una junta de operaciones, donde tuve la oportunidad de estar presente, el Director de una compañía editorial se encontraba presentando los indicadores mensuales de desempeño. Al pasar al frente, cada Responsable comentaba su resultado y, en caso de tener algún rojo en sus números, proponían las acciones correctivas pertinentes. El modelo me pareció bastante bueno, hasta que escuché al Director decir “no quiero ver más rojos”.

Es un error tendencial occidental el querer ver indicadores siempre en verde o en estatus “OK”. Los indicadores son del proceso lo que un termómetro para un doctor, ambos son una herramienta para detectar alguna anomalía en el sistema (humano o productivo según el caso). Tener un termómetro que siempre “oculte” la temperatura del paciente no permitirá dar un diagnóstico certero del problema, ocasionando que el enfermo continúe en esta condición.

A un indicador de producción, o de cualquier área, que tiende a estar en verde, se le puede adjudicar 3 posibles causas para que se mantenga así: Es un proceso 100% controlado con poca variación (que es poco probable); se tienen metas poco retadoras que contribuyen a la zona de confort; o bien, los indicadores son falseados para no quedar “mal”.

Aquí es donde Lean establece: haz los problemas visibles. Generalmente, se usa la analogía del barco que navega, en donde el inventario es el mar que permite a la nave (compañía) flotar en aguas tranquilas, sin necesidad de preocupase por las piedras que pueden afectar el paso. Lean siempre sugiere bajar los niveles del agua (inventario) para que esos obstáculos surjan, con la finalidad de comenzar a romperlas o eliminarlas.

En alguna ocasión, escuché decir a un experto en ventas y atención al cliente que una queja es un favor, ya que puedes obtener retroalimentación directa del usuario sin ninguna especie de cargo, aspecto que una empresa de marketing pudiera investigar a un alto costo. No hay que temerle al rojo, sino al verde falso. Este punto va relacionado con el Gemba, ya que las juntas de resultados son (por lo general) en una sala donde se proyectan “evidencias” y “resultados” pero la realidad debería de verse en el pisoLos resultados y los problemas, por igual, deben analizarse en el lugar de los hechos, sin tanto temor al fracaso.

“El principal problema de una empresa es creer que no los tiene”. Los problemas existen. Es decisión de cada gerente o dueño no querer verlos o reportarlos. Cuando se realizan auditorías internas en las compañías, lo primero que se busca es tratar de “justificar” algún punto que no se esté cumpliendo, cuando debería ser al contrario, deberíamos dejar que se levanten las no conformidades pertinentes para detectar los puntos vulnerables del sistema.

  • Soluciona problemas, modelos sencillos.

Los problemas, como lo vimos en el punto anterior, son un medio por el cual los responsables de área logran optimizar un proceso con la eliminación de problemas crónicos. Sin embargo, es muy usual que esta clase de problemas los queramos resolver con métodos complejos como el 8D, el cual, es una metodología completamente valida y efectiva, pero demanda un equipo multidisciplinario y lo convierte en un proceso complejo. Como lo he mencionado anteriormente, el objetivo de Lean es resolver por medio de los experto reales, es decir, los operadores. Si bien ya hablamos del proceso de enseñanza-aprendizaje que se espera de los líderes y su personal, es necesario aclarar que es justamente el área operativa la que más aporta en todos los puntos anteriores, sin ser este la excepción.

La solución de problemas debe de ser un proceso simple y efectivo. La herramienta o metodología sugerida por casi todos los gurús de la calidad Lean es el informe A3, el cual, tiene la característica de poder compilar una gran cantidad de información para el análisis de una problemática compleja en una sola hoja. Dependiendo el autor, se puede variar el enfoque y los pasos, pero todos coindicen en que por lo menos se deben incluir los siguientes puntos:

  • Definición del problema: Es necesario estar seguro de haber definido y concretado correctamente el problema a atacar, ya que de este paso depende todo el análisis que se desprenda.
  • Causas potenciales: Se realiza una lluvia de ideas en un diagrama de Ishikawa, mejor conocido como “causa y efecto”, el cual, debe ser determinado por el experto en la materia y alguien que no conozca el proceso, con la finalidad de enriquecer las aportaciones.
  • Plan de acción a las causas encontradas: Básicamente, se busca resolver lo que se determinó como causa, pero lo trascendental de este paso es el establecer un responsable de seguimiento y su fecha compromiso (no mayor a 2 semanas).
  • Seguimiento y resultados: Se muestran las evidencias de que el problema ha sido resuelto, por medio de gráficas de tendencia y, por supuesto, trasladándose al área afectada para confirmar los resultados.

Con esta metodología sencilla y de 4 pasos, el área operativa es capaz de resolver todos los problemas que se les presenten día a día.

 

Con estos modelos mentales descritos, la posibilidad de que una implementación Lean se lleve de manera efectiva y aumenta la probabilidad de éxito del proyecto. La complejidad consiste en que la organización se oriente a comprender lo “simple”.

El hecho de estar laborando para una empresa que no tenga interés o desconozca las técnicas de manufactura esbelta, no es pretexto para no trabajar con los modelos mentales Lean. Desde su trinchera puede lograr un cambio real y significativo.

 

“No me menciones las 439 cosas que nos impiden hacerlo, sólo dime la que me puede llevar a lograrlo”

– Ingeniero de Manufactura a su Gerente de Producción en una empresa automotriz.

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